60­-åringen Malling klar for fremtiden

Det var da nå avdøde Peter T. Malling senior var disponent i Papirindustriens Fællesekspedition, som drev med lagring og utskipning av papir og papirmasse fra norske papirfabrikker, at Malling oppdaget at lager var mangelvare i Oslo. Sammen med sin gode barndomsvenn Henrik Tschudi startet han selskapet Team-Bygg AS som skulle sette opp enkle prefabrikkerte stålhaller som kunne brukes til lager. Men regulatoriske hindringer for å sette opp nye bygg gjorde forretningsideen umulig, og de endret derfor forretningsidéen til å tilby lagerkapasitet fra eksisterende bygninger.

Ifølge jubileumsboken til Malling, som kom ut da selskapet var 50 år, var det første de fant noen låver på gamle gårder uten drift.

– Låvene var stort sett fulle av skrot, og representerte død kapital, uten at eierne tydeligvis så det selv. Derfor var det ikke så vanskelig å leie dem til en brukbar pris, rydde og sette dem i stand og så leie dem ut videre til virksomheter som trengte lagerplass. Det kunne vi ta atskillig høyere pris for, og dermed tjente vi penger så å si første dag, sier Peter T Malling senior i boken.

Mot slutten av 1964 etablerte de to vennene selskapet Tschudi & Malling, som ble forløperen til Norges første rendyrkede selskap for utvikling, forvaltning og megling av det som i det norske markedet senere fikk navnet næringseiendom, et begrep Peter. T. Malling senior selv sto bak.

Estate Magasin treffer de tre sønnene til Peter T. Malling senior (Peter, Morten og Anders) sammen med adm. direktør Anders Berggren i selskapets lokaler en varm maidag i 2024. Eiendomshuset Malling & Co, som tidligere Tschudi & Malling nå heter, feirer 60 år i år, med flere interne arrangement, en egen jubileumsbok og et stort kundearrangement til høsten. Selskapet har vært gjennom en enorm reise etter at sønnene kom inn i selskapet.

– På begynnelsen av 2000-tallet satt alle de ansatte rundt ett møtebord og spiste lunch sammen, sier Morten Malling. 

Selskapet har gått fra 40 ansatte og 44 millioner i omsetning i 2008 til en omsetning på 572 millioner kroner i 2023.

– Det å vokse fra 40 personer, som vi var i 2008, til 320 i dag, gir noen utfordringer. Men vi har forsøkt å holde på det å være et familieselskap og ta ekstra godt vare på de ansatte. Vi tviholder på kulturen og strukturen i selskapet. Det er en flat organisasjon, uten store hierarkier og med korte beslutningsprosesser, sier Peter T. Malling.

– Alle medarbeidere i Oslo sitter på samme lokasjon i Dronning Mauds gate 15. Det er viktig at vi ikke sprer oss for mye. Vi gjør mye for å ivareta det vi alltid har vært, sier Anders Malling.

– Hvordan klarer dere å beholde denne kulturen?

– Peter Malling senior var en viktig kulturbærer i selskapet, og det har de tre brødrene videreført. Vi forsøker å få til at lederne tar med seg de samme holdningene. Det er enklere å videreføre en god og positiv bedriftskultur enn å fikse en dårlig en. Av de 320 ansatte, har 250 begynt de siste fem årene, sier Berggren.

Malling-veksten har gått relativt knirkefritt, og Peter forteller at selskapet har fulgt den samme oppskriften for vekst hele veien.

– Men vi måtte ha mer struktur og vi måtte bygge mer stab i takt med veksten. Jeg føler vi nå har et mer profesjonelt og veldokumentert system, sier Peter T. Malling.

Startet med megling

Brødrene forteller at de ikke hadde noe forhold til at faren drev med eiendom før de var et stykke ut i ungdomsårene. Før de ble født jobbet Peter senior og Henrik Tschudi ufortrødent i et marked som hadde sterke personligheter som Olav Thon, Egil A. Braathen, Trygve Brudevold og Andenæs-familien som investerte i eiendommer. 

Ifølge jubileumsboken Pioneren, som kom ut da Eiendomshuset Malling & Co ble 50 år, konsentrerte Tschudi og Malling seg om eiendommer de kunne leie billig og som kunne videreleies.

Men en dag kom det en mulighet de ikke kunne si nei til og som ville være startskuddet for en endring av forretningsidéen til Tschudi & Malling. De fikk kjøpt Viking Remfabrikk for 8 millioner kroner og solgte den videre noen måneder senere med 1,5 millioner i gevinst. Pengene ble reinvestert i de gamle lokalene til Fabritius Trykkeri i Sagveien 7-11 som ble leid ut. Ifølge jubileumsboken Pioneren, som er ført i pennen av Jon Gangdal, fant de to partnerne ut at de var i ferd med å bygge en ny type business, som måtte skille mellom det å eie selv og leie ut, og ren megling og forvaltning på vegne av andre.

I 1971 etablerte Tschudi & Malling Norges første næringsmegler gjennom selskapet Eiendoms-Consult. Samtidig fortsatte Tschudi & Malling å jobbe med det som i realiteten var syndikering av eiendommer.

Industrien flyttet ut, og da begynte de å syndikere eiendommene de etterlot. Det var restriksjoner på kreditt og de dannet spleiselag med venner og kjente som kjøpte noen av de fraflyttede industrieiendommene. Det var behov for forvaltning, byggene måtte pusses opp og leies ut, sier Anders Malling om virksomheten i disse de første årene som var før han ble født i 1973.

Tøffe år

1980-tallet, som kulminerte med en brå slutt på jappetiden, ble tøft for Malling senior. Selskapet hadde ekspandert kraftig innenfor syndikering, noe som påførte Malling og medinvestorene store tap.

– Akkurat det gikk ganske hardt inn på han. Særlig det at det var venner og kjente som hadde investert, det var mye verre enn at han tapte egne penger. Han tapte andres penger, og det preget han gjennom hele 90-tallet og begynnelsen av 2000-tallet. Han tok ned risikoen. Men samtidig så sov han godt om natten, sier Peter T. Malling og slår fast at han var ikke den som var mest urolig.

Brødrene forteller om en gang han hadde blitt frastjålet bilen og han rett og slett glemte å melde fra til politiet.

– Så da politiet kom på jobben og lurte på om noen savnet en bil de hadde funnet, så kom han på det. «Åja, den ble stjålet i går kveld», sa han, forteller Morten.

At bilen ble stjålet kunne han leve med, men at tjuvene hadde vært så frekke og brukt askebegeret, irriterte han voldsomt, skyter Anders inn.

Tente gnisten

Tvillingene Anders og Morten kom inn i selskapet i 2004, og de var interessert i at Malling skulle satse.

– Da Morten og jeg kom inn i 2004, var han veldig lett å fyre opp når vi tente den gnisten han hadde, sier Anders.

– Meglervirksomheten i EiendomsConsult hadde blitt gitt bort til de ansatte under bankkrisen, så siden da var Malling et forvaltningsselskap med en megling og prosjektledelse som fulgte naturlig forvaltningseiendommene. Fra 2007 ble det en revitalisering av selskapet. Peter kom også inn, og Morten og Anders hadde etablert syndikeringsvirksomheten, sier Berggren.

Han ble sjef i Malling & Co noen år senere i 2016, for å bygge selskapet videre mot målet om å bli Norges ledende eiendomsrådgiver. 

Malling & Co hadde en strategisamling i 2007 som det fortsatt går gjetord om. Noen ansatte følte at det var litt tenk på et høyt tall når målene for vekst ble satt, men brødrene er sikre på at det var helt riktig å sette seg høye mål.

– Etter den berømte strategisamlingen i 2007 ble det satt en del hårete mål som vi skulle jobbe etter. Vi ville ta meglersiden ut av skyggesiden av forvaltningsvirksomheten. Den hadde stort sett jobbet med reforhandlinger av leiekontrakter for forvaltning og hadde ingen eksterne kundeforhold. Vi så at Akershus Eiendom, UNION og DNB Næringsmegling hadde seilt langt forbi oss på meglersiden. Så den skulle løftes frem og vi skulle bli et meglerforetak som skulle konkurrere med de beste. Vi gikk inn for mange rekrutteringer og vi måtte ha god analysedekning. De første små stegene og frøene som ble plantet. Vi skilte også utleiedelen fra kjøp og salg og hadde etablert syndikeringen, sier Peter.

I forbindelse med satsingen byttet selskapet navn fra Tschudi & Malling til Eiendomshuset Malling.

Sulten er der

Det var viktig at Eiendomshuset Malling skulle komme seg bort fra det å være et slags farmerlag for de andre meglerfirmaene.

– Det sitter mange meglere i ulike systemer som hadde vært innom oss og gått videre. Mange startet hos oss. Vi hadde ikke omsetning og økonomi til på holde på de beste hodene, sier Morten.

– Det var viktig å etablere en bonusmodell og partnerstruktur for å greie å holde på de beste menneskene. Vi måtte ha konkurransedyktige betingelser. Og så var det viktig å få plass til de nye også etter hvert som vi vokste, selv om det kan gå på bekostning av de eksisterende partnerne, sier Peter.

Han viser til at utviklingen i omsetning fra de opprinnelige tjenesteområdene og de nye virksomhetene.

– Den opprinnelige forvaltnings-businessen har vokst med ca. 13 prosent i året og så har hele Malling vokst med 19 prosent i året.

– Er dere fortsatt sultne?

– Sulten er ganske stor. Jeg tror det er veldig farlig for et selskap å være fornøyd med hvor man er. Man må hele tiden være i bevegelse og tenke stort, sier Berggren.

– Så lenge vi ser muligheter til å vokse og utvikle oss, så er lysten der, sier Anders Malling.

Etter hvert som tiden har gått, har Malling utvidet med stadig nye virksomheter. De startet med analyse og verdivurering, deretter kom syndikering og fondsforvaltning. Så ble det lagt på nye lag, med energi og miljø, eiendomsutvikling, Drammen, Bergen, Stavanger, teknologi og boligforvaltning for investorer (næring).

– Det vi bruker mest tid på er å finne noen som kan lede de nye virksomhetene. Vi har en lavrisiko måte å vokse på. Vi kjøper veldig lite, unntaket var Mork & Partners i 2009 for geografisk ekspansjon og få tak i den internasjonale linken mot Cushman & Wakefield. Vi kopierer insentivmodellen som vi lagde for meglingen i Markets til øvrige forretningsområder. Da blir det veldig transparent, sier Berggren. – Har dere ambisjoner om å vokse videre?

– Ja, vi skal vokse. Ser man på Malling nå, så har vi vokst med 19 prosent i året de siste 15 årene. De siste tre årene har vekst vært langt lavere. Utflating i veksten vurderer vi å være midlertidig og skyldes et svakt transaksjonsmarked. I fjor var veksten på 4 prosent, noe vi er veldig fornøyde med i et veldig tøft år for bransjen. Forvaltning vokste med 25 prosent. Er veksten tatt ut? Nei. Det aller meste av omsetningen til Malling kommer fra Stor-Oslo-området. Sikkert 95 prosent av inntektene. Det er stort geografisk vekstpotensial og det er også mulig for veldig mange av våre tjenesteområder å ta markedsandeler. Med sol og medvind og et transaksjonsmarked som vender tilbake igjen, så tror jeg det er mulig å klare en milliard innen 2027. Det er ingen prognose, men det er en ambisjon, sier Berggren.

– De gangene vi har satt oss hårete mål, så har vi alltid nådd det, sier Peter.