Slik kan eiendomsbransjen samarbeide med proptech-selskapene

Hvordan kan ledere innenfor bygge-, anleggs- og eiendomsbransjen støtter innovasjon og vekst av kommende proptech-selskaper i både inn- og utland, var fokuset under debatten på StartupLab. I panelet satt bransjeledende beslutningstakere som Daniel Kjørberg Siraj fra OBOS og Andreas Jul Røsjø fra Møller Eiendom sammen med Henrik Botten Taubøll fra Wiersholm og Proptech Norway og Klara Ritter fra Proptech1 Ventures, som representerte eksperter innen proptech og venture capital fra inn- og utland.

Johan Bronkhorst fra Digital XBO ledet debatten og åpnet med å peke på typiske risikoer i samarbeidet med tidligfase-selskap.

– Gjennom samarbeidet med oppstartsselskap får større selskap anledning til å gå tilbake og revurdere sin egen forretningsmodell. Det er viktig at det settes av tid til aktiviteter som ikke er kjernevirksomhet i dag, samt at man som en større aktør ikke er redd for de langsiktige vyene – sett i lys av innovasjon. På den annen side burde det være i oppstartsselskapenes interesse å unngå lange samtaler om investeringsforpliktelser og heller fokusere på å skape god kjemi og oppfølging av piloter, sier Andreas Jul Røsjø, administrerende direktør i Møller Eiendom.

Møller Eiendom med sine 40 ansatte jobber i dag med flere ulike oppstartsbedrifter og rådgir omtrent 10–20 selskap i året. Jul Røsjø vektlegger særlig verdien av samarbeidet mellom store bedrifter og oppstartsselskap.

Fra et venture capital perspektiv

Klara Ritter fra Proptech1, et europeisk risikokapitalselskap med store investeringer under beltet, mener oppstartsselskap må unngå å legge alle eggene i samme kurv.

– Det er viktig at et oppstartsselskap, som gjerne er avhengig av én enkelt kunde i begynnelsen, unngår å skreddersy sitt produkt for denne ene kundens behov. Dette er en feil mange begår, og noe som kan gjøre produktet til oppstartsbedriften mindre attraktivt i markedet.

Ritter fremhever utfordringen med et for ensidig fokus fra eiendomsselskapene.

– Større bedrifter som ønsker å drive frem innovasjon, bør være forsiktige med å knytte seg til bare én løsning, da det kan redusere fleksibiliteten i en tid hvor digital transformasjon er vesentlig.

Ritter opplever Norge som et fint marked for å teste produkter og ta dem videre inn i Europa.

Å rigge en stor bedrift for innovasjon

OBOS, Nordens største boligbygger, møter omkring 50–60 oppstartsselskap hvert år. Daniel Kjørberg Siraj, administrerende direktør i OBOB mener kulturen i selskapet er et viktig aspekt knyttet til innovasjon.

– OBOS har bestemt seg for å bygge en kultur på nysgjerrighet og konstant søken etter «the next big thing». Interne team oppfordres til å ta inn nye ideer som går på utsiden av hovedrammen for hva forretningsmodellen er i dag, og tiltrekke seg talenter fra mer utradisjonelle rekrutteringsområder, sier han og fortsetter: – Johan, var den første ikke-norsktalende medarbeideren ansatt i OBOS, noe som viser at vi allerede tenker alternativt i vår tilnærming til innovasjon i forhold til tidligere år.

Et selskap som ble brukt som eksempel i debatten, er Spacemaker, som høsten 2020 ble kjøpt opp av Autodesk for 2,2 milliarder norske kroner.

– Tillit internt blant våre medarbeidere måtte bygges slik at programvaren ble tatt godt i bruk, sier Siraj, og legger til: – Samtidig var vi opptatt av å kunne bistå Spacemaker med flere læringsrunder før de foretok en global skalering. I denne prosessen kunne vi i OBOS bedre forstå hvordan vi kan dyrke en kultur for digital transformasjon, som i dag bidrar til å løfte frem eksisterende og fremtidige oppstartsselskaper.

En oppfordring til globale investeringer

Henrik Botten Taubøll, advokat i Wiersholm, trekker frem de historiske perspektivene og sammenligner bygge- anleggs og eiendomsnæringen, Norges største fastlandsnæring, sin teknologiske modenhet med olje- og gassindustrien.

– For seks år siden, som var omtrent på den tiden selskap som Spacemaker etablerte seg, hadde ikke Norge risikokapital i markedet. Mangelen på risikokapital betydde derfor at de fleste proptech-selskapene som ønsket å vokse og utvikle sine tekniske løsninger, i hovedsak ble støttet av industriell kapital, forteller han.

– Situasjonen var et tveegget sverd, ettersom validering fra de største eiendomsaktørene i markedet på den ene siden ga betydelig kredibilitet. På den annen side var det ikke noe ønske fra de tradisjonelle eiendomsselskapene å skalere selskapene globalt, da dette gjerne lå langt utenfor deres interne mandater, fortsetter han.

Om nivået på teknologien i Norge mener Taubøll at vi er verdensledende.

– Du finner et høyt nivå på teknologi i Norge på grunn av den tekniske ekspertisen fra olje- og gassindustrien som gradvis flyttes over til bygge-, anleggs- og eiendomsbransjen. Dette særlig etter oljeprisene falt i 2016. I tillegg har Norge nå et mer vennlig miljø for samarbeid mellom venture capital-selskap, bransjeaktører og oppstartsselskap.

Den gyldne nordiske muligheten

Avslutningsvis ble grunnleggeren av LinkedIn, Reid Hoffman, og Tobi Lütke, grunnleggeren av Shopify trukket inn for å beskrive den nordiske modellen.

Med henvisning til Hoffman og Lütke og egne erfaringer fra Antler-programmet, gründerteam og OBOS viste Bronkhorst til «virtuosity cycle», hvor arbeidet til en aktør støtter og styrker markedet istedenfor å utslette konkurransen.

– Håpet er at andre økonomier kan lære av det norske eksempelet, hvor denne gylne muligheten er gitt oss gjennom tillit og åpenhet – som igjen tilfører stor verdi. Det handler ikke om å ta hele kaken selv når det kommer til å investere på et tidlig stadium i oppstartsselskap, men heller å støtte oppstartsselskapet slik at din del av kaken totalt sett får økt verdi. Dette ser vi er en trend ved norske bransjeaktører som investerer i oppstartsselskap, og det indikerer at det norske miljøet utvikler seg og berikes av en slik holdning, avslutter Bronkhorst.